¿Cómo de resilientes son las empresas del sector alimentario?
Richard Werran, Director del Sector Alimentario de BSI EMEA, analiza los resultados sobre el último Índice de Resiliencia Organizacional de BSI, y comenta lo que éste revela sobre la industria alimentaria.
Sólo las organizaciones resilientes sobreviven y prosperan a largo plazo. Teniendo esto en cuenta, BSI ha desarrollado el Índice de Resiliencia Organizacional, el primer informe de este tipo en el mundo y una herramienta de evaluación comparativa para revelar con precisión el nivel de resiliencia de las empresas.
Cuando el año pasado BSI lanzó el primer Índice de Resiliencia Organizacional, descubrimos que éste había llegado en un momento de interrupción empresarial intensa e implacable, y esto sigue siendo igual de cierto con respecto al Índice de este año. El año pasado puso a prueba a nivel global la resiliencia de las empresas ante los distintos desafíos internos y externos, desde la seguridad de la información hasta los riesgos en la cadena de suministro. Se pronostica que la antigüedad promedio de las compañías, que el S&P 500 situaba en 33 años en 1964, se reducirá a solo 12 años en 2027[1]. Esto destaca la necesidad de que las empresas sigan siendo resilientes. Pero si bien este cambio ha generado incertidumbre y riesgo, indudablemente también ha presentado nuevas oportunidades.
En el corazón de la Resiliencia Organizacional reside la capacidad de adaptación, es decir, de innovar, aprender y mejorar continuamente, con el fin de gestionar la incertidumbre y el riesgo y aprovechar nuevas oportunidades. Con este objetivo en mente, el último Índice revela algunas tendencias alentadoras: los líderes empresariales muestran mayores niveles de concienciación sobre la resiliencia organizacional, apuntan a la existencia de un número cada vez mayor de especialistas en resiliencia dentro de sus empresas y perciben que el desempeño ha mejorado en general a través de diferentes áreas de la Resiliencia Organizacional.
Cómo funciona el Índice
El Índice se basa en respuestas autoinformadas de altos ejecutivos de más de 800 organizaciones y diez sectores del Reino Unido e Irlanda, Estados Unidos y Asia Pacífico. El tamaño de las organizaciones varió desde 5 millones de dólares estadounidenses a más de 1000 millones de dólares en ingresos anuales.
Las respuestas de los líderes empresariales nos han permitido comparar la resiliencia de sus organizaciones conociendo la importancia que asignan, y el rendimiento que perciben, a 16 elementos centrales de su negocio, desde la Gestión Financiera hasta el Compromiso Comunitario. Estos 16 elementos se pueden agrupar en cuatro categorías más amplias: Liderazgo, Personas, Proceso y Producto.
Es importante destacar que este es un estudio "relativo". Los directivos pueden considerar que los 16 elementos centrales son importantes para su negocio ‒de hecho, la mayoría, casi con toda seguridad, así lo hacen‒, pero no en la misma medida y por ello los han clasificado del 1 al 16. Del mismo modo, perciben variaciones en el rendimiento de los 18 elementos, lo que de nuevo resulta en una clasificación.
Por medio de los rankings, podemos medir la resiliencia de las organizaciones de dos maneras: la primera, y más evidente, comprobando qué elementos centrales obtienen resultados relativamente buenos o relativamente malos; y segunda, y quizás la más importante, centrándonos en el desempeño de aquellos elementos que son más importantes para ellos.
Conclusiones generales – “vuelta a lo básico”
Este año, los líderes empresariales sitúan la Gestión Financiera en primer lugar en cuanto a su relevancia y desempeño, mientras que el año pasado consideraron que la Reputación era el elemento central más importante para su éxito a largo plazo. De esto se deduce que las empresas, bajo la presión de fuerzas como la competencia global y la incertidumbre política y económica (sí, incluida la palabra 'B'), actúan con cautela y se centran en preocupaciones inmediatas como el flujo de efectivo, los niveles de deuda y la inversión, quizás a expensas de problemas menos tangibles o a más largo plazo.
De la misma manera, una mentalidad de "vuelta a lo básico” podría ser la razón por la cual el elemento central que muestra una mayor mejora en el desempeño sea la Gestión de Proveedores, que asciende diez puestos en la lista. Esto contrasta con una caída, igualmente pronunciada, del Compromiso Comunitario que, sin duda, en estos tiempos difíciles, se considera algo que “está bien tener”, más que una prioridad.
Cuando se les pide que califiquen su propia resiliencia, los diferentes sectores tienen percepciones muy diferentes de sí mismos, lo que se puede comprobar en el informe principal.
Centrándonos en la alimentación
Además de los desafíos 'macro' o de la pan-industria mencionados anteriormente, la industria alimentaria mundial sigue experimentando enormes cambios estratégicos específicos del sector, en gran parte liderados por la ciencia y la innovación. El sector está lidiando con grandes desafíos, como el aumento de las prácticas de producción sostenible, o la consideración de la demanda de clean labels (es decir, declaraciones claras, limpias y comprensibles de los alimentos en los envases). Lograr un equilibrio entre el uso de envases ecológicos, reducir la cantidad de material utilizado en el envasado de los alimentos, mantener un uso prolongado por fecha y reducir el desperdicio de alimentos, unido a los cambios de acceso al mercado, puede crear un panorama cada vez más exigente para las organizaciones mejor establecidas. En tales circunstancias, muchas organizaciones del sector pueden beneficiarse de una visión más profunda respecto a cuán resilientes son en realidad.
El Índice de Resiliencia Organizacional de BSI muestra cómo los líderes de la industria alimentaria clasifican los principales elementos empresariales en términos de importancia y desempeño:
Nota: 62 de las 800 organizaciones encuestadas identificaron al sector de la alimentación como su área de operaciones.
Observando exclusivamente el desempeño, los líderes de la industria alimentaria consideran que sus organizaciones están en su mejor momento con respecto a la gestión de Riesgos de Reputación, superando a otros sectores en este esfuerzo. Sin duda, se aprendió de graves crisis pasadas, especialmente la propagación de enfermedades transmitidas por los alimentos. Informan también que cuentan con un buen desempeño en Gestión Financiera, Gestión de Proveedores y Liderazgo. Por ahora, muy tranquilizador.
Más relevante es, sin embargo, saber si estos elementos centrales de alto desempeño son también los más importantes. Aquí las noticias son igualmente buenas: el Riesgo de Reputación es relativamente importante, y los líderes de la industria alimentaria también presentan un buen desempeño en los dos elementos más importantes, Liderazgo y Gestión Financiera. Además, obtienen un meritorio desempeño (en la mitad superior de la tabla) en otras áreas de gran importancia, como la Concienciación y Formación, y la Gestión de Recursos.
Un área de oportunidad para las empresas de alimentación es la Capacidad de Adaptación. Aunque los líderes del sector lo consideran bastante importante, las empresas alimentarias admiten colectivamente un desempeño correspondiente al cuartil inferior para este elemento central. Mi opinión es que las empresas de alimentos necesitan demostrar una mayor proactividad a la hora de reconocer y responder rápidamente a las amenazas emergentes y, de la misma manera, a las oportunidades.
Otras áreas donde las empresas alimentarias reconocen un desempeño relativamente débil son la Gestión de la Información y el Conocimiento, la Continuidad de Negocio. Además, señalan cierta inquietud con respecto a la cultura.
Por supuesto, esto plantea la cuestión de si los líderes de la industria alimentaria han establecido sus prioridades correctamente. ¿Debería el Compromiso Comunitario tener más importancia en su agenda? ¿Debería la Alineación (un personal unido en una misma dirección estratégica) ser una prioridad significativamente mayor para asegurarse de que su gente les acompaña? ¿Ayudaría a mantenerse o adelantarse a la competencia un mayor énfasis en la innovación? De la misma manera, existe la preocupación acechante de que la complacencia esté suplantando a Horizon Scanning, lo que significaría tener una menor conciencia de los problemas que podrían amenazar al negocio, lo que, en el mejor de los casos, podría resultar en un contratiempo y, en el peor, en la posibilidad de se produzcan daños duraderos.
¿Dónde están sus fortalezas y debilidades?
Para descubrir las fortalezas y debilidades relativas de su organización, y averiguar cuál es su situación en comparación con las otras organizaciones reflejadas en el Índice de Resiliencia Organizacional de BSI, complete la herramienta Referencia de Resiliencia Organizacional de BSI, un cuestionario simple que pueden encontrar online en el siguiente enlace: https://www.bsigroup.com/es-ES/Nuestros-servicios/Resiliencia-Organizacional/Comparacion-sobre-la-resiliencia-organizacional/.
Esta herramienta presenta sus resultados en un diagrama de araña. Esto le permite comparar su percepción del desempeño de su organización en Liderazgo, Personas, Procesos y Producto, en base a los 16 elementos centrales y en comparación con los resultados de referencia generales.
Si, a la luz de sus resultados, desease investigar más a fondo mediante una comparación más exhaustiva de su organización con otras empresas participantes en la encuesta, ¿por qué no contactarnos en Organizational-Resilience@bsigroup.com[2]?
BSI dedica sus esfuerzos a ayudar a la industria a ofrecer alimentos seguros, sostenibles y socialmente responsables. Trabajando con 86.000 organizaciones de todos los tamaños, en 193 países del mundo, mejoramos el desempeño, reducimos el riesgo y aumentamos la resiliencia a través de toda la cadena de suministro.
Espero que el Índice de Resiliencia Organizacional de BSI ayude a su empresa a incrementar su resiliencia, a aceptar el cambio y aprovechar cada oportunidad.
-FIN-
